助力中國品牌穿越周期安得交出新供應(yīng)鏈答卷
作者：小編 發(fā)布時間：2024-03-13 23:11:16 瀏覽：次
助力中國品牌穿越周期安得交出新供應(yīng)鏈答卷“如果能使中國像澳大利亞一樣，每人每年消費217瓶可口可樂，可口可樂在中國每年的消費量將達100億標箱，相當于又有一個同等規(guī)模的可口可樂公司”。
時間撥回1978年，當可口可樂公司前總裁郭思達做出重返中國市場的決定時，在北京飯店新華書店的一節(jié)小小的柜臺上，這瓶來自亞特蘭大的快樂水不僅開啟了外資消費品品牌入華的時代，同樣也讓世界意識到中國消費市場的潛力。
從頂著“進口”光環(huán)入華的外資品牌，再到乘著電商渠道紅利崛起的新消費品牌，改革開放四十年間，對比歐美、日韓等成熟的消費市場，人們總是期盼坐著“時光機”回到某一個國家的某一段時間里，研究其消費產(chǎn)業(yè)史，再復(fù)刻到中國。
遺憾的是，僅憑時光機理論，無法理解中國消費市場的復(fù)雜現(xiàn)狀。隨著新消費泡沫消退，行業(yè)重回品牌與質(zhì)量增長時代，作為全球最大的生產(chǎn)國與第二大的消費國，面對此輪新周期，中國品牌們又如何穿越周期，迎來新的進化？
第一輪波峰依靠的是渠道紅利，電商渠道的崛起下，一系列的品牌搭乘流量快車，以輕資產(chǎn)模式實現(xiàn)了從0到1，但隨著流量紅利逝去，高企的營銷成本讓新消費品牌陷入沉寂。
隨之而來的是行業(yè)回歸理性，新消費的落幕，讓人們看到了品牌紅利的重要性。面對瞬息而變的消費趨勢，消費品品牌開始轉(zhuǎn)向產(chǎn)品與品牌建設(shè)，尋找與消費者間的情感聯(lián)結(jié)。
但一系列的難題隨之涌現(xiàn)。在需求端，消費趨勢瞬息萬變，消費場景分化，用戶需求邁向個性化與多元化；在流通側(cè)，從傳統(tǒng)線下渠道到全渠道，在成本的“利劍”下，渠道碎片化，品牌獲客成本高企，履約成本上升，企業(yè)陷入了“增收不增利”的困境。
在新的語境下，對消費品行業(yè)而言，解決上述難題的關(guān)鍵就在于抓住供應(yīng)鏈紅利，消費品行業(yè)的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型已是大勢所趨。
從大宗消費品汽車生產(chǎn)背后的精益制造，到沃爾瑪“顧客需求管理”的新型零售供應(yīng)鏈體系再到ZARA以及希音所創(chuàng)造出的“小單快反”的服裝供應(yīng)鏈模式……
而供應(yīng)鏈變革始終貫穿消費品商流迭代始終，物流隨商流而變，物流企業(yè)的商業(yè)模式也從以往簡單地“運輸+倉儲”的苦力服務(wù)時代正式邁入全渠道下的一體化供應(yīng)鏈時代。
新經(jīng)銷CEO、資深快消品媒體人陳思廷認為，邁入全渠道時代，渠道的碎片化下，為企業(yè)的供應(yīng)鏈管理與營銷的協(xié)同帶來了新的挑戰(zhàn)，而一體化的供應(yīng)鏈能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)更省、更快、更智能的增長。
在這之中，身處流通側(cè)的物流企業(yè)，其身份角色正在發(fā)生改變。脫胎于美的集團的安得智聯(lián)就是一個值得觀察的樣本。
安得智裁梁鵬飛認為：“物流由后臺變到前臺，由成本中心到價值中心?！迸c一般的生產(chǎn)物流或銷售物流服務(wù)商相比，安得智聯(lián)所從事的并非僅是點對點的“搬箱子”工程，而是更懂商流的專業(yè)供應(yīng)鏈服務(wù)商。
如何理解安得智聯(lián)的模式？我們將“安得模式”總結(jié)為三個關(guān)鍵詞：集成式服務(wù)、工具化思維和“深井”打法。
首先是集成式服務(wù)。正如上文所述，與傳統(tǒng)物流服務(wù)商所提供的點對點的物流服務(wù)不同，從供應(yīng)端到需求端，安得智聯(lián)所提供的是全鏈路一體化的服務(wù)，這是一條以客戶價值為中心的集成供應(yīng)鏈。
在過去，一瓶啤酒從出廠到消費者終端，需要經(jīng)歷多級經(jīng)銷商的流通。從基地倉到銷售公司倉到省代或批發(fā)商倉，再到二批或門店，在數(shù)次搬運下，大大增加了庫存與損耗成本。
而通過安得智聯(lián)的全鏈路服務(wù)，支持青島啤酒實行了一盤貨統(tǒng)倉共配的供應(yīng)鏈解決方案，從工廠直發(fā)至共配中心，再到分銷門店，通過“兩級跳”直接到終端門店，大大縮短了鏈路。同時，安得智聯(lián)以一日三配等方式，支持青島啤酒實現(xiàn)了產(chǎn)品保鮮。
這種BC全鏈路的一體化的模式實則是通過供應(yīng)鏈服務(wù)的優(yōu)化實現(xiàn)了對商流的反哺。據(jù)了解，與安得智聯(lián)合作后，青島啤酒在河南地區(qū)的庫存周轉(zhuǎn)率與履約時效得到了顯著提升。
業(yè)內(nèi)人士在提及供應(yīng)鏈管理時，時常會提到商流與物流的割裂——商流的企業(yè)對物流的攝入不深，而做物流的企業(yè)，絕大多數(shù)對商流的環(huán)境不理解。
而即便是“既懂物流，又懂商流”的供應(yīng)鏈服務(wù)商，不同行業(yè)間產(chǎn)品、渠道體系以及管理模式各異，無法形成成熟一體化和可復(fù)制的一體化方案。
而安得智聯(lián)的優(yōu)勢正是工具化思維。得益于在家電、家具與泛快消行業(yè)的業(yè)務(wù)場景沉淀，安得智聯(lián)將這些經(jīng)驗抽象為解決方案，再通過軟硬件一體的數(shù)字化驅(qū)動，固化為可快速復(fù)制的實用工具。
“1”是指上文提到的“全鏈路”，我們將其理解為“集成式服務(wù)”，而“3”則是指“一盤貨”“送裝一體”“生產(chǎn)物流”，分別對應(yīng)流通場景、大件商品以及制造物流，集中體現(xiàn)了安得智聯(lián)的工具化思維。
以生產(chǎn)物流為例，其脫胎于美的集團的業(yè)務(wù)變革。生產(chǎn)物流是物流領(lǐng)域中的“硬骨頭”，原因不僅在于生產(chǎn)過程中涉及成千上萬的物料與零部件等資產(chǎn)，同時生產(chǎn)環(huán)節(jié)的復(fù)雜性決定了物流企業(yè)必須要為提供相應(yīng)的增值服務(wù)，實現(xiàn)生產(chǎn)的敏捷與柔性。
對此，安得智聯(lián)的解法是將美的幾十年的精益制造，沉淀轉(zhuǎn)化為“燈塔工廠供應(yīng)鏈方案”，從總體框架與實施體系方面，結(jié)合客戶及行業(yè)特征，做系統(tǒng)性的社會化輸出。
上述模型看似簡單易通，但搭建的過程卻尤為不易。不僅需要對跨行業(yè)的深度洞察，還需要更聚焦的戰(zhàn)略打法。
物流是一個通用行業(yè)，梁鵬飛將其形容為“吃百家飯的”，由于都是為大品牌提供定制化服務(wù)，過去行業(yè)會陷入一種“規(guī)模不經(jīng)濟”的困境，即為了做大規(guī)模，進入更多的行業(yè)，但卻發(fā)現(xiàn)很難獲取溢價，物流企業(yè)利潤微薄。
而在梁鵬飛看來，這是不同企業(yè)的選擇，“是挖一條1萬米長但是只有1米深的水溝，還是在一個1米寬的領(lǐng)域里挖1萬米深的深井?！?/p>
“尊重行業(yè)邊界，聚焦行業(yè)特征，深挖行業(yè)全價值鏈痛點，這是安得為全價值鏈做深度方案的前提?！卑驳弥锹?lián)聚焦家電、家具與泛快消行業(yè)。
一是家居行業(yè)。盡管家電與家具在末端有共性，但家具行業(yè)品牌集中度低、重線下且由于是非標品，交付要求更為嚴苛。而安得智聯(lián)則是通過全渠道一盤貨、全鏈路的數(shù)字化以及送裝一體的標準化不斷完善與優(yōu)化家居行業(yè)的供應(yīng)鏈服務(wù)。
二是泛快消行業(yè)。由于快消品行業(yè)存在SKU多、高周轉(zhuǎn)以及全渠道分銷的特征，安得智聯(lián)從一瓶啤酒、一瓶奶著手優(yōu)化“效率、服務(wù)、體驗”，更聚焦，也更深入。
在供應(yīng)鏈紅利的新語境中，一個關(guān)鍵問題也隨之而來：中國品牌如何成為超級品牌，它們的未來該向何處去？
在鄭州大學(xué)教授、新營銷理論創(chuàng)始人劉春雄看來，快消品行業(yè)的未來主要在于“三個問題的一體化解決”：“現(xiàn)在企業(yè)面臨三大問題：一是增長問題，二是數(shù)字化問題，三是供應(yīng)鏈一體化問題?！?/p>
隨著越來越多的企業(yè)擁抱數(shù)智化供應(yīng)鏈浪潮，劉春雄預(yù)測，快消品同時解決這三個問題的臨界點已經(jīng)到來，而這三個問題的一體化解決，他也在安得智聯(lián)身上看到了希望。
這背后自然有中國經(jīng)濟增長范式的調(diào)整，從追求規(guī)模的粗放式發(fā)展到如今追求低碳化、精細化與可持續(xù)的高質(zhì)量發(fā)展，新舊周期增長飛輪的切換，物流也從曾經(jīng)的配送基建成為了孕育超級品牌的“數(shù)智化新基建”。
物流企業(yè)從后臺走向前臺，安得智聯(lián)也親歷了這一過程。從最早內(nèi)生于美的的“企業(yè)物流”到對外輸出方案能力的“物流企業(yè)”，再到如今專業(yè)的一體化供應(yīng)鏈服務(wù)商，在生產(chǎn)或渠道方式、供應(yīng)鏈生態(tài)與數(shù)字化升級層面，安得智聯(lián)具有更深遠的“樣本價值”。
從2B的流水線生產(chǎn)變?yōu)锽C一體化的柔性生產(chǎn)，在渠道端則轉(zhuǎn)向全渠道的全鏈條服務(wù)，借助安得模式，企業(yè)更夠更靈活、更敏捷地適應(yīng)市場變化，在不確定的時代里尋找確定性的增長。
統(tǒng)一企業(yè)與安得智聯(lián)的合作就是一個典型案例。統(tǒng)一在線上擁有多元化的渠道，但通常是“一店一倉儲一運輸”的模式，復(fù)雜的線上與線下鏈路，帶來履約成本上升的困境。
但在安得智聯(lián)“一盤貨”模式下，統(tǒng)一打通了售前、售中和售后服務(wù)的全鏈條，提升了消費者體驗，降低了20%的運營成本。
再如，露樂集團提出贏在供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略，要選擇具有專業(yè)能力的合作伙伴，露樂認為安得智聯(lián)的bC一體方案和服務(wù)能力，具有針對不同的業(yè)務(wù)模式的靈活度、服務(wù)時效等優(yōu)勢，能有效支持業(yè)務(wù)發(fā)展。
除此之外，安得的數(shù)智供應(yīng)鏈能夠?qū)⑾M者、生產(chǎn)者博魚官網(wǎng)、供應(yīng)商和其他互補機構(gòu)串聯(lián)起有機整體，改變了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈單向的上下游關(guān)系，建立起共享共創(chuàng)的新供應(yīng)鏈生態(tài)。
“商流肯定是有頭有臉有腳，物流就是后面那一個，有腰、有腿。既然我選擇做物流這個行當，我就要認認真真地做后面那條腿，或者給前面的商流多一條腿，這樣一個人就變成了威風(fēng)凜凜的獅子?！?/p>
這一比喻背后反映出的其實是安得智聯(lián)一直所提倡的共建共享共創(chuàng)。通過共建能力，共創(chuàng)價值，才能共享可持續(xù)發(fā)展。
經(jīng)濟學(xué)家帕拉格·康納曾在《超級版圖：全球供應(yīng)鏈，超級城市與新商業(yè)文明的崛起》中寫道：“在21世紀，供應(yīng)鏈是一種更深層次的組織力量，誰統(tǒng)治了供應(yīng)鏈，誰就統(tǒng)治了世界。”
如安得智聯(lián)一樣的數(shù)智化供應(yīng)鏈企業(yè)通過幫助品牌選擇最優(yōu)供應(yīng)鏈組合，建立更好的商業(yè)模式，也能進一步促進企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型與產(chǎn)業(yè)的數(shù)字化升級。
在不遠的未來，可以預(yù)見的是，這一具備韌性與活力的“數(shù)智化基建”也將賦能更多的中國品牌穿越周期，實現(xiàn)進化。
